1、能否“走出去”以及如何“走出去”

    在近两年的“走出去”的实践中，国有企业一直是其主力军，部分民营企业或民间资本参股的企业，如小天鹅电器公司、TCL、海尔以及天狮集团等等，也先后走出国门，实现跨国经营。在未来几年内，中国民营企业能否在激烈的国际市场竞争中拓展自己的发展空间？应该采取什么样的策略？怎么走出去，需要慎重考虑。

2、家族式管理还能走多远

    长期以来，由于民营企业的管理基本上是脱胎于传统社会中手工业和商业的家族式管理，在企业发展的初期甚至较长一个阶段内推行的基本上是“家族体制”，其主要表现在三个方面：第一，没有严格的组织结构。企业的管理权、重大问题决策权都在“家长”手中。第二，企业自身管理知识的局限。在民营企业中，有相当一部分业主的文化水平比较低，缺乏经营现代化企业的知识和能力，往往使企业发展难有长远战略，即使有也无法落实。第三，“血缘关系”非常浓。民营企业多以亲朋好友或家族出资形式创办，亲情和血缘关系使得企业即使有规章制度也难以执行。
    据统计，中国民营企业的寿命平均只有2.9年。如何改变企业创始阶段的“人治”管理，建立符合现代化生产的企业组织、治理结构、管理制度，并把企业纳入制度管理的轨道，就成为摆在民营企业面前的一道门槛。

3、融资“瓶颈”能否解决

    民营企业“融资难”特别是“贷款难”问题成为阻碍其发展的顽症。民营企业以中小企业为主，在市场经济条件下民营企业易受经营环境的影响，再加之民营企业资金需求一次性量小、频率高，增加了融资的成本和代价，不可避免地存在民营企业融资难的问题。
    我国资本市场的迅速发展，为民营企业进行资本运作、实现规模扩张创造了有利条件。民营企业应当确立多元化融资意识，充分利用资本市场，搞好资本运作。抓住机遇，突破“瓶颈”，改变当前资金紧张的被动要不要多元化经营局面：一是要转变经济增长模式，变粗放型扩大生产规模为集约型技术创新，提高产能，降低成本；二是要加大财务制度规范力度。通过建立与现化企业制度相适应的现代企业财务制度，限制高投入、低产出对资源的耗用，使得企业经营集约化、高效率得以实现。

4、要不要多元化经营

    企业在发展初期一般是由一个主业起家，当它完成了最初的资本积累，想要扩大规模时，就面临着新的抉择：是多元化发展还是主业化发展？
    实践证明，民营企业在原有业务领域尚未真正获得竞争优势时，盲目进入新领域搞多头并进、多元化经营是不明智的。企业核心竞争力是企业获得稳定超额利润的竞争力，也是企业获取核心竞争优势的前提和基础。因此，民营企业只有把实施多元化建立在企业核心竞争力为标准，这才是明智、健康的决策。
    进行多元化经营。首先，企业的主业在市场占有率、技术水平、管理水平等已经达到非常高的水平，同时，新进入的领域必有优势所在。其次，实行多元化应该是围绕核心技术、核心能力而实行相关多元化，而不是无关多元化。

5、有无文化与核心竞争力

    文化从一种抽象意义的概念，已逐渐成为一种管理理念。这种理念是管理实践发展的产物，是符合全球经济发展特征，符合知识经济特点，迎合现代企业需要的。企业文化是一个企业所有价值和指导思想的总和，是支撑企业发展中不断传承的支柱。在市场经济条件下，任何一个企业要想在竞争中立于不败之地，都必须要有良好的企业文化作后盾。民营企业只有塑造具有自己特色的企业文化，才能真正发展壮大。在建立现代企业制度的过程中，塑造企业文化，营造企业文化理念，是形成企业凝聚力，实现企业可持续发展的重要一环。
    文化力与核心竞争力密切相关。核心竞争力是经过长期积淀所形成的，其核心是健康的企业文化，其关键是企业的学习和创新能力。但是，当前我国许多企业家对于核心竞争力缺乏清晰的认识。首先，脱离企业战略就无从谈核心竞争力。核心竞争力是与企业发展战略连接在一起的，它是为企业战略服务的。其次，企业的核心产品不等于核心竞争力。第三，企业的局部成功因素未必是企业的核心竞争力。过去促使企业成功的因素未必能保证企业继续获得成功。暂时的、局部的成功因素，不一定就是企业的核心竞争力。

6、是否拥有人才群

    大多数民营企业家都非常重视人力资源，但现实条件下多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念，认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想上真正重视过人才和他们的人格尊严，使优秀人才难以真正融入民营企业。
    民营企业必须要形成科学、合理的企业领导体制和组织制度，构建一套有效的激励和约束机制，真正做到经营者能上能下，人员能近能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源的潜力，最大限度地激励和调动员工地积极性。